Come trasformare un ristorante sull'orlo del fallimento in un locale di successo (Video-intervista a Fabio Tammaro)

30.05.2019

È possibile prendere un ristorante che si trova sull'orlo del fallimento e trasformarlo in un locale di successo?

Non voglio convincerti con i soliti racconti teorici ma lasciare piuttosto la parole a chi lo ha fatto davvero.

Ciò che segue è il racconto di Fabio Tammaro, titolare dell'Officina dei sapori e di Ancestrale, due attività ristorative decisamente differenti fra loro.

Nel racconto che segue (e nel video a fine articolo) Fabio ci spiega come è subentrato nella società del ristorante Officina dei sapori anni fa e...vabbe', lasciamo la parola lui.

"C' era una volta gruppo di amici imprenditori, liberi professionisti di alto spicco (avvocati, commercialisti, geometri) che, mangiando spesso fuori casa, pensarono bene di investire qualche soldino e creare un ristorante.

Era l' anno 2010, la crisi economica iniziava ad espandersi come un cancro e le prime ditte di costruzione iniziavano a fallire, eppure loro erano convintissimi che una volta trovato un locale adatto, messo il personale giusto, una cucina superba e materie prime di qualità, si potesse non solo lavorare ma addirittura guadagnarci.

Questo pensiero accomuna ancora oggi tutte le persone che vogliono lanciarsi nel mercato della ristorazione senza prima fare attente valutazioni.

Dopo i primi 6 mesi di boom dovuti alla novità del momento, iniziò la prima vera crisi del ristorante.

Nel Ottobre 2011, a poco più di un anno dall' apertura, l' azienda era già in crisi economica e, la cosa peggiore, nessuno sapeva quale azione intraprendere perché nessuno capiva il reale problema.

Perché un ristorante nuovo, che usa materie prime eccelse, che cucina pesce di qualità, che ha personale qualificato e gentile, che ha una bella cantina...non lavorava?

Nell' Ottobre 2012 il ristorante rischiò la chiusura e per una settimana non aprì al pubblico.

Le casse erano asciutte, gli affitti arretrati, gli stipendi da diversi mesi non si vedevano e i fornitori cominciarono a non consegnare più la merce per le fatture insolute.

A questo punto il giovane chef, Fabio Tammaro, si riunì con i soci dell' attività e in maniera cruda espose tutte le problematiche lavorative che aggravarono sul ristorante.

Dopo una serie di incontri e dopo averle analizzate bene, il giovane chef decise di mettersi in gioco e di prelevare una porzione di società, diventandone socio di maggioranza ed amministratore unico.

A Novembre 2012 iniziò la nuova vita del NUOVO RISTORANTE.

Se pensate che sia stato facile vi sbagliate, non ci fu neanche tempo di brindare, c'era da lavorare e tanto.

Il giovane chef innanzitutto intervenne economicamente per dare un po' di ossigeno fresco alla società, (le favole sono belle, ma i soldi sono indispensabili), poi convocò prima i dipendenti, poi i fornitori ed infine le società con le quali il ristorante si era indebitato.

Non fu facile, qualcuno accettò una dilazione del debito, qualcun' altro no.

Ma quale fu il vero cambiamento?

Innanzitutto, non cambiò tutto, assolutamente, sarebbe stato come buttare via uno storico che per quanto minimo aveva comunque un pacchetto clienti.

Anche il pensiero di cambiare nome del ristorante o di comunicare una "nuova gestione" fu accantonata; per il livello di ristorazione proposto la coerenza e la continuità rappresentano una forma di sicurezza.

Certo, c'era il rischio di pagare gli errori dei precedenti gestori e probabilmente così è stato, ma alla lunga si è dimostrata l' azione migliore, capace di consolidare anche rapporti precedenti.

Allora, il giovane chef, decise di continuare sulla stressa strada ma usando tecniche diverse di gestione che possiamo suddividere nei seguenti punti:

- Identità ristorativa: i ristoranti non sono più dei luoghi dove cibarsi e basta

Si va fuori per trascorrere del tempo, per acculturarsi, per assaggiare nuove tecniche, per farsi una coccola e per ricevere dei messaggi.

Il NUOVO RISTORANTE doveva vendere prima di ogni cosa messaggi, informazioni, motivazioni e soprattutto sincerità.

La scelta di proporre solo ed esclusivamente pesce passò così da un handicap commerciale che limitava il bacino di utenza a punto di forza giustificato dall' altissima qualità dell'offerta.

- Calcolo preciso del FOOD-COST: materia prima moltiplicata per tre

Tutti la sappiamo questa formula.

Eppure, è tra le più sbagliate secondo il giovane chef.

Il costo della materia prima è oggettivo ma bisogna considerare altre varianti tra le quali la lavorazione, la capacità di comunicazione di quell' alimento, il suo inserimento nel menù, il messaggio che porta.

Un piatto che ha un food cost basso può essere venduto di più e con più marginalità rispetto ad un altro se comunicato nella maniera giusta.

Il guadagno è dato dalla capacità di inserire un alimento a basso costo in un contesto di qualità ad un prezzo giustificato.

Alternare materie prime costose ad elementi di basso costo aiuta a livellare l'offerta evitando squilibri pazzeschi di prezzo.

Un menù con prezzi tanto distanti genera confusione e paura, facendo passare inconsciamente al cliente il messaggio che per mangiare bene deve spendere tanto, altrimenti deve abbassare le pretese.

- Menù centrato e breve: il vero tasto dolente di ogni ristorante "in crisi"

La "vecchia ristorazione" ci insegnava la "gran carta", i tanti piatti e le tante scelte, perché una volta bisognava accontentare tutti i gusti dei clienti.

Oggi non è più così e sempre meno gente va fuori con l'idea di mangiare a tutti i costi un piatto prestabilito (fatte le dovute eccezioni per i locali che hanno un focus prestabilito).

Così il menù cambiò del tutto, nella formula e nelle proposte: meno piatti, meno ingredienti, meno magazzino, meno spesa.

Più lavoro "al tavolo" spiegando le scelte e i piatti del giorno, in modo da instaurare un rapporto diretto col cliente.

Inoltre, la scelta intelligente fu quella di fare un menù pensando ai tempi di attesa e di preparazione, senza lanciarsi in cose complicate e cotture modaiole.

Zero sprechi e ogni alimento aveva più di una vita (con 1 pesce intero si possono fare 4 piatti diversi usando testa, lische, carne e interiora).

Il menù è un contratto e deve rispettare le attese, sempre.

Come detto sopra, anche per i prezzi ci fu una rivoluzione: tutti gli antipasti costavano uguale, così come tutti i primi e tutti i secondi, in modo che, allo stesso prezzo, il cliente potesse scegliere più facilmente piatti diversi e il magazzino si consuma in maniera omogenea.

Ovviamente la marginalità di guadagno varia da piatto in piatto, e li subentra il fondamentale lavoro della sala.

- Focus / core business: tra le cose più importanti. Cosa si offre? Cosa facciamo? Cosa non facciamo e perché?

Scegliere una cosa e diventare bravissimi nel proporla.

Attenzione, questo non vuol dire fare un piatto buonissimo e altri dieci mediocri, ma fare in modo che la gente ci scelga per quel piatto e poi mangi gli altri dieci in altrettante visite.

Il focus deve essere l'esca, il verme succulento che attira il pesce grosso.

- Evitare proposte fuori dalla propria identità: anche questo tra i tasti più dolorosi

Sempre più spesso si vedono ristoranti che fanno le pizze o pizzerie che hanno pesce crudo.

Accontentare "tutti" è un'illusione.

Il cliente confuso è un cliente impossibile da fidelizzare, che si lascia attrarre dai neon luminosi come gli insetti.

Non rappresenterà mai la vostra forma di guadagno.

- Controllo delle spese: oggi essere ristoratori vuol dire soprattutto questo

Quanto ci costa una persona?

A quanto corrispondono le imposte?

Cos' è F24?

Cos' è un flusso di cassa?

Come versare l' I.V.A.?

Tutte domande che un ristoratore deve farsi e soprattutto rispondersi

- Costruire una squadra affiatata: pensare di essere "il capo" e di poter fare a meno dei dipendenti è una sciocchezza assurda

Il successo di un ristorante passa attraverso i vostri dipendenti, bisogna accettarlo.

La ristorazione è uno sport collettivo e solo se tutti remano nella stessa direzione il ristorante può andare avanti.

Il giovane chef parlò con tutti i dipendenti e pretese che almeno una volta a settimana ci si sedeva a tavola e si parlava di ogni problematica, per risolverla.

C'era bisogno dell'impegno di tutti per risollevare le sorti del Nuovo Ristorante.

- Marketing focalizzato: il giovane chef sapeva che doveva innanzitutto farsi conoscere, attirare l'attenzione di clienti nuovi ma soprattutto convincere quelli vecchi a ritornare senza fargli pesare il "cambiamento", una vera sfida

Furono molte le iniziative prese, alcune presenti ancora oggi. Innanzitutto, rifece il sito internet (già nel 2012 era fondamentale attrarre la clientela con fotografie e semplicità) e creò una mailing-list dove inserire tutti i clienti.

A tutte le aziende vicine (raggio di 50km) inviò una lettera di presentazione privata con una scontistica e con la possibilità di sottoscrivere una convenzione.

Diede vita a diverse serate a tema e a tanti incontri con i produttori di vino.

Collaborò con diversi negozi del centro offrendo prestazioni a basso costo per show cooking e incontri.

Creò gruppi Facebook e whatsapp (su autorizzazione dei clienti) che creavano connessione tra cliente e ristorante e tra cliente e cliente.

Il lavoro più duro fu però quello al tavolo, dove lo chef decise di staccarsi dalla cucina per seguire i clienti e raccontare loro i suoi piatti.

Quella fu la parte più faticosa ma tra le più importanti poiché diede vita al concetto di coerenza del ristorante.

Era fondamentale per il giovane chef comunicare il messaggio giusto, nel giusto modo, alle persone giuste.

Ogni azione veniva comunicata e spiegata ai clienti che si sono sempre dimostrati partecipi.

Ad oggi, dopo 9 anni della sua apertura e dopo 5 anni dal rischio di fallimento, il NUOVO RISTORANTE ha estinto tutti i debiti, è una società sana, ha 4 dipendenti a tempo indeterminato ed è presente sulle maggiori guide ristorative italiane ma soprattutto è un locale che è riuscito a trasformare ogni suo punto debole in un particolare punto di forza.



GUARDA LA PRIMA PARTE DELLA VIDEO-INTERVISTA A FABIO TAMMARO